Este capítulo profundiza en la diferencia fundamental entre cambiar una estructura y transformar una organización, cuestionando las clásicas «reingenierías» guiadas puramente por planillas de Excel y reducciones de personal basadas en porcentajes arbitrarios. A través de la memoria de un proyecto fundacional desde cero en un maizal, el texto advierte sobre el grave peligro de perder conocimiento tácito y capacidad operativa al recortar plantillas sin un propósito claro.
La planta todavía no existía. Donde unos meses después habría líneas de producción, máquinas, depósitos, oficinas, vestuarios, laboratorios y más de un centenar de personas entrando y saliendo todos los días, en ese momento había un maizal. Literalmente. Y, sin embargo, nosotros ya estábamos trabajando sobre una de las decisiones más importantes que podía tomar esa futura organización: quiénes iban a ser las personas que la harían funcionar.
La planta iba a tener alrededor de 120 personas y había que construir prácticamente todo desde cero. No solamente había que comprar máquinas, definir procesos, instalar sistemas, preparar procedimientos y organizar la producción. Había que formar una organización. Y cuando digo formar una organización no estoy hablando de dibujar un organigrama y poner nombres en cada casillero. Hablo de algo bastante más difícil: encontrar personas capaces de trabajar juntas en una organización que todavía no existía, con herramientas que todavía no habían utilizado, con procedimientos que todavía estaban no estaban ni siquiera escritos y con problemas que todavía nadie sabía exactamente cómo iban a aparecer.
Por eso el proceso de selección fue diferente de los que había visto hasta entonces. Intentábamos imaginar cómo iba a ser la vida real de esa planta y construir situaciones que permitieran observar cómo respondían las personas frente a ella. El assessment center no era un desfile de candidatos contestando preguntas más o menos ingeniosas frente a un grupo de entrevistadores. Cada una de las etapas tenía una relación directa con algo que después iba a ocurrir en el trabajo. Se utilizaban las herramientas que realmente iban a utilizarse en la operación, se planteaban situaciones de trabajo en equipo, se observaba cómo las personas interpretaban y aplicaban procedimientos, cómo reaccionaban cuando aparecía un problema y hasta cómo enfrentaban una situación en la que eventualmente podía ser necesario aplicar una sanción disciplinaria.
Realmente queríamos seleccionar personas para construir una organización.
Recuerdo ese proceso porque con el tiempo se convirtió para mí en una referencia muy potente sobre cómo debería pensarse una transformación. La planta fue extraordinariamente exitosa. Y hubo algo que siempre me llamó la atención cuando miré hacia atrás: alrededor del 70% de las personas que habían formado parte de aquel grupo original terminaron convirtiéndose, con los años, en grandes gerentes de otras organizaciones. No sé si ese resultado puede atribuirse exclusivamente al proceso de selección, ni sería serio decirlo así. Seguramente hubo muchas otras razones: las personas que eran, la cultura que se construyó, las oportunidades que encontraron, los aprendizajes que tuvieron. Pero hay algo que sí puedo afirmar: desde el primer día habíamos intentado pensar qué tipo de organización queríamos construir y qué capacidades humanas necesitábamos para hacerla realidad.
Algunas de las cosas que cuento en estas Crónicas no sucedieron bajo el nombre de Agra Cassera. Sucedieron mucho antes, en otros momentos de nuestras vidas profesionales, cuando algunos de quienes hoy formamos parte de Agra Cassera estábamos aprendiendo, a veces a los golpes, qué significa realmente transformar una organización. Y quizás por eso esta historia del maizal tenga sentido en este capítulo. Cuando uno trabaja durante muchos años acompañando organizaciones, empieza a descubrir que hay una diferencia enorme entre cambiar una estructura y transformar una organización. Y esa diferencia se vuelve especialmente importante cuando llega el momento de decidir qué hacer con las personas.
Muchos años después de aquella planta nueva, me tocó participar de experiencias que iban exactamente en la dirección contraria.
Una organización decide hacer una reingeniería. Llama a una consultora especializada. Se arma un equipo, se revisan estructuras, se analizan puestos, se miran costos y comienza el proceso. Hasta ahí, nada extraño. El problema aparece cuando uno descubre que la pregunta principal ya estaba respondida antes de que empezara el trabajo.
Hay que reducir un 20% o un 30%.
A veces el número aparece incluso antes de que alguien haya terminado de entender cómo funciona la organización.
Entonces empieza una especie de cirugía. Se mira dónde hay duplicaciones, qué posiciones podrían desaparecer, qué áreas pueden consolidarse, qué niveles jerárquicos pueden eliminarse y qué cantidad de personas puede salir de la estructura sin que, en principio, la operación deje de funcionar. Se construyen escenarios, planillas, organigramas futuros y curvas de ahorro. Al final, alguien puede mostrar un resultado perfectamente presentable: la organización tiene un 20% menos de personas y el costo de mano de obra bajó en la proporción esperada.
El Excel sonríe. El PowerPoint también. La organización, en cambio, tiene que seguir trabajando el lunes.
Y ahí es donde muchas veces empieza la verdadera historia.
Porque una persona cubre un puesto dentro de un organigrama, pero también puede ser quien sabe qué hacer cuando una máquina empieza a comportarse de una determinada manera, quien conoce a un proveedor que responde cuando todos los demás tardan tres semanas, quien recuerda por qué hace siete años se tomó una decisión que ya nadie encuentra documentada, quien sabe a quién llamar cuando aparece un problema inesperado, quien puede resolver en veinte minutos algo que, si no sabe hacerlo, puede llevar tres días.
Esto lo venimos contando desde el comienzo de estas Crónicas. El conocimiento de una organización está disperso. Vive en las personas, en las conversaciones, en los procedimientos, en las historias, en los códigos y también en esos pequeños detalles que nunca llegan a formar parte de ningún sistema formal. En el capítulo anterior hablábamos de lo que una parada mayor puede decir de una organización. En una reingeniería sucede algo parecido, aunque de una manera mucho más brutal: puede poner en evidencia cuánto de lo que la organización sabe depende de personas concretas.
Y cuando esas personas desaparecen, también o hace una parte de la capacidad de la organización.
Por eso siempre me genera cierta incomodidad la palabra “reingeniería” cuando se la utiliza como sinónimo elegante de reducción de personal. Reingeniería debería significar volver a pensar cómo funciona algo. Y para volver a pensar una organización primero hay que saber qué organización queremos tener.
Una vez vi las consecuencias de una intervención en la que el objetivo de reducción de plantilla se cumplió. Se logró exactamente aquello que se había pedido: alrededor de un 20% menos de personas. Desde el punto de vista formal, el proyecto había sido exitoso. Pero el problema fue lo que vino después.
La organización perdió esa capacidad. Se fueron conocimientos que no estaban suficientemente documentados, quedaron funciones debilitadas, aparecieron sobrecargas, comenzaron a multiplicarse las excepciones y muchas decisiones que antes se resolvían con naturalidad empezaron a requerir escalamiento. Procesos que todavía no estaban suficientemente consolidados, tuvieron que sostenerse con menos gente. Algunas actividades se centralizaron y ganaron eficiencia en el papel, pero perdieron velocidad en la práctica. La organización necesitó varios años para volver a alcanzar una condición operativa comparable con la que tenía antes de aquella intervención.
Entre tres a cinco años. No importa demasiado el número exacto. Lo importante es la escala del problema.
Y una mañana del mes de abril, mientras la lluvia caía, alguien exclamó:
¿Realmente habíamos ahorrado un 20%?
Si para recuperar la capacidad perdida necesitamos años, durante ese tiempo se deteriora el servicio, se pierden oportunidades, se acumulan problemas, se sobrecarga a las personas que quedaron y se consume energía de la dirección tratando de recomponer lo que se desarmó. Entonces, quizás, el 20% era solamente una parte muy pequeña de la cuenta.
Y acá aparece, para mí, una diferencia fundamental entre dos maneras de entender la consultoría. Un consultor puede ser contratado para encontrar personas que sobran. O puede ser convocado para ayudar a una organización a descubrir qué necesita ser capaz de hacer en el futuro.
No son trabajos equivalentes.
En el primer caso, el problema parece sencillo. Hay una estructura existente y hay que achicarla. En el segundo, el problema es mucho más interesante y bastante más difícil. Hay que entender hacia dónde va el negocio, cómo van a cambiar los clientes, qué procesos serán necesarios, qué tecnología estará disponible, qué decisiones deberán tomarse, qué capacidades tendrán que desarrollarse y qué cosas dejarán de tener sentido. Recién después de todo eso podemos empezar a hablar seriamente de personas.
Y creo que esta discusión tiene una importancia particular en el momento que estamos viviendo. La Argentina de esta década viene atravesando cambios que no siempre se parecen entre sí, pero que terminan empujando a las organizaciones hacia el mismo lugar. La pandemia aceleró transformaciones que muchas empresas todavía están tratando de acomodar. La digitalización modificó procesos y formas de trabajar. Las nuevas generaciones tienen expectativas diferentes sobre el trabajo. La productividad volvió a ocupar un lugar central en la agenda. Y ahora, sobre todo, aparece la inteligencia artificial, con una velocidad que hace que muchas de las preguntas que antes parecían lejanas hayan entrado directamente en las salas de reuniones.
Una organización puede incorporar automatización, inteligencia artificial, nuevos sistemas de gestión, robotización, analítica avanzada o cualquier otra tecnología que esté transformando la manera de trabajar. Pero ninguna de esas tecnologías responde por sí sola preguntas fundamentales: ¿Qué trabajo queremos que exista en nuestra organización del futuro? ¿Cómo queremos que funcione esta organización dentro de cinco años y qué capacidades vamos a necesitar para conseguirlo?
Después podremos discutir qué parte de ese trabajo hará una persona, qué parte una máquina, qué parte un algoritmo, qué procesos habrá que rediseñar, qué puestos desaparecerán, cuáles aparecerán y qué capacidades tendremos que desarrollar. Pero el orden importa.
Por el contrario, si empezamos por las personas, corremos el riesgo de diseñar el futuro alrededor de la estructura del pasado. Y eso, lamento decirlo, no es transformación. Es simplemente un ajuste.
Volviendo a aquel maizal, nosotros teníamos la enorme ventaja de no tener una organización que defender. No había puestos históricos. No había áreas que llevaran veinte años explicando por qué necesitaban existir. No había personas que pudieran decir “esto siempre se hizo así”. No había nadie a quien sacar para cumplir un porcentaje.
Había una planta que todavía no existía. Y eso nos obligaba a pensar hacia adelante.
He visto organizaciones invertir muchísimo dinero en definir estructuras, reducir niveles jerárquicos y rediseñar organigramas, y muy poco tiempo en preguntarse qué deberían ser capaces de hacer mejor cuando todo ese trabajo terminara. También he visto organizaciones que hicieron exactamente lo contrario: primero imaginaron el futuro, después diseñaron los procesos necesarios para llegar allí, luego pensaron qué tecnología podía ayudarlas y finalmente definieron qué personas y capacidades necesitaban.
No siempre sale bien. Ninguna metodología garantiza el éxito.
Pero hay una diferencia decisiva entre ambas aproximaciones: una empieza por el futuro y la otra empieza por el pasado.
Por eso, cada vez que escucho que una organización está por hacer una reingeniería, hay una pregunta que me interesa hacer antes de mirar un solo organigrama.
¿Hacia dónde queremos ir?
Una vez que sabemos eso, algunas decisiones difíciles pueden volverse inevitables. Habrá puestos que cambiarán, otros que desaparecerán y otros nuevos que deberán crearse. Habrá personas que necesitarán aprender cosas nuevas y habrá capacidades que la organización todavía no tiene y tendrá que desarrollar.
Pero entonces las decisiones dejan de ser una carnicería. Se convierten en parte de un diseño.
Tal vez ése sea uno de los grandes desafíos de las organizaciones que tenemos que construir en esta década: aprender a cambiar sin perder aquello que sabemos, incorporar tecnología sin olvidarnos de las personas y desarrollar capacidades nuevas antes de que el futuro nos obligue a improvisarlas.
Porque la próxima reingeniería ya no va a preguntarnos solamente cuántas personas sobran. Va a preguntarnos algo bastante más difícil:
¿Qué necesitamos aprender para seguir siendo una organización?
Continúa en el capítulo 8