Hay algo extraño en terminar un libro que habla de organizaciones, de fábricas, de personas, de conocimiento y de aprendizaje. Uno podría esperar que el último capítulo cierre alguna idea, que ordene las conclusiones, que junte las herramientas utilizadas y que, después de unas cuantas páginas, permita decir: bueno, hasta acá llegamos. Pero después de haber escrito estos capítulos, tengo la sensación exactamente contraria. Si estas páginas sirven para algo, no deberían cerrar nada. Deberían abrir preguntas. Muchas. Algunas que probablemente no tengan respuesta inmediata. Y, sobre todo, algunas que vuelvan a aparecer cuando el libro ya no esté sobre el escritorio y nosotros estemos nuevamente en una planta, frente a una máquina, en una reunión, tomando un mate con un supervisor o tratando de entender por qué una decisión que parecía sencilla terminó convirtiéndose en un problema que nos acompañó hasta nuestra casa.
El aprendizaje tiene sus caminos insospechados, y las personas terminamos aprendiendo, muchas veces, cuando volvemos a nuestro trabajo y miramos algo que habíamos mirado cien veces y que, por primera vez, nos hacemos una pregunta diferente.
Estos capítulos fueron avanzando de una manera que yo mismo no había previsto completamente cuando empecé a escribirlos. Comencé hablando del conocimiento que aparece cuando toca el pito y la gente se queda conversando después del cambio de turno. Después apareció ese conocimiento que se va con quien se jubila en los próximos tres meses y veinte años de experiencia adentro de la cabeza. Caminé por la fábrica para recordar que los datos no reemplazan a la realidad. Escuché los apodos, las palabras que solamente tienen sentido para quienes pertenecen a una organización, esas pequeñas piezas de cultura que nadie escribió pero que explican muchísimo. Entré en una parada mayor y descubrí que siempre sucede antes de apagar una máquina. Hablé de organizaciones que quieren sacar personas antes de decidir hacia dónde quieren ir. Me metí con los planes de calidad y entendí que controlar más no necesariamente significa controlar mejor. Y, casi sin darme cuenta, fui construyendo una idea bastante más grande que cualquiera de esas historias por separado.
Y vuelvo a una pregunta recurrente, ¿cuánto somos capaces de aprender? Y ahí, empieza otra historia.
Creo que mientras fui escribiendo estas líneas, también fue cambiando la mirada del lector. O al menos eso me gusta imaginar. Quizás alguien leyó el primer capítulo y simplemente siguió adelante. Quizás en el segundo recordó a aquel jefe de mantenimiento que se jubiló hace unos años. Quizás en el tercero pensó en una reunión donde todos discutían durante dos horas sobre un indicador que nadie había ido a mirar a la planta. Quizás en el capítulo de los apodos se acordó de alguien a quien durante veinte años todos llamaron de una manera que nunca figuró en ningún organigrama. Quizás la parada mayor le hizo recordar aquella noche en que una planta completa parecía un hormiguero. Quizás el capítulo sobre reingeniería le hizo pensar en una planilla de Excel que alguna vez decidió el destino de personas que ni siquiera aparecían en esa planilla. Y quizás, al llegar al plan de calidad, alguien recordó ese control que nadie sabía exactamente para qué servía, pero que seguía haciéndose porque “siempre estuvo ahí”.
Eso es lo que me interesa de este recorrido. Que cada lector complete las historias con las propias. Por eso, pienso que el conocimiento profesional tiene una característica curiosa: rara vez llega entero. Se construye por acumulación. Una experiencia se engancha con otra. Una conversación de hace diez años adquiere sentido cuando aparece un problema nuevo. Una frase que alguien nos dijo en una fábrica vuelve a aparecer veinte años después, cuando nos toca tomar una decisión parecida. Un fracaso que en su momento nos pareció solamente un fracaso se convierte, con el tiempo, en una de las mejores clases que recibimos.
De allí que aprender una profesión, o lo que fuera, es también construir una especie de libro invisible.
Un libro que no está solamente hecho de títulos, procedimientos, normas, cursos o certificados. Está hecho de personas, máquinas, errores, aciertos, decisiones, conversaciones, olores, ruidos, reuniones, discusiones, noches largas, desayunos apurados y mates compartidos. Está hecho de esas cosas que no suelen entrar en una presentación de PowerPoint, pero que muchas veces explican mucho mejor cómo funciona una organización. Y quizás, con los años, ese libro invisible empieza a dejar algunas páginas sobre papel.
Un operador escribe algo en un cuaderno. Un supervisor deja una nota. Alguien pega una fotografía al lado de una máquina. Otro guarda una vieja orden de trabajo. Alguien arma un procedimiento. Otro anota por qué una determinada decisión se tomó de determinada manera. Aparece una carpeta. Después otra. Y un día alguien abre todo eso y descubre que allí hay algo parecido a una biblioteca de la experiencia. Eso un legado.
Pensemos que cuando una persona se va de una organización, no se lleva solamente lo que figura en su descripción de puesto. Por el contrario, se lleva pequeñas decisiones, contactos, intuiciones, historias, maneras de resolver problemas, formas de mirar una máquina, de escuchar un ruido, de reconocer que algo no está bien aunque todavía no aparezca ningún indicador rojo. Por eso vale la pena sentar a ese jubilado que tiene tres meses por delante y preguntarle qué sabe. Justamente para aprender.
Como también cuando llega la inducción a una persona nueva, debería ser bastante más ambiciosa que enseñarle dónde está el baño, cómo funciona el sistema de fichadas y cuáles son los procedimientos obligatorios. ¿Qué aprendimos nosotros? ¿Qué hicimos bien? ¿Qué hicimos mal? ¿Qué decisiones nos costaron caro? ¿Qué cosas nunca más queremos repetir? ¿Qué éxitos nos gustaría volver a construir?
De esta manera, una organización que solamente transmite sus procedimientos, sólo muestra una parte pequeña de su conocimiento. Pero cuando transmite, a través de sus historias, criterio, éste, con el tiempo, se convierte en capacidad para decidir.
Ahí aparece una palabra que quizás sea una de las más importantes de todo este recorrido: masa crítica. No siempre tenemos que decidir ahora. A veces tenemos que saber que todavía no tenemos suficiente información, suficiente experiencia o suficientes personas para tomar una buena decisión.
Y entonces alguien tiene que tener el coraje profesional de decir:
“Esperemos hasta mañana.”
Eso también es aprendizaje organizacional y se construye todos los días.
Por eso también me gusta pensar que estos capítulos pueden volver a leerse dentro de cinco años. O dentro de diez. No porque vayamos a encontrar exactamente las mismas respuestas, sino precisamente porque probablemente encontremos preguntas diferentes. Me gustaría que el lector no termine estos capítulos sintiendo que recibió una colección de herramientas. Me gustaría que the termine sintiendo algo bastante menos cómodo: que ahora tiene más preguntas que antes.
Porque quizás de eso se trate convertirse en experto: No de saberlo todo, sino de haber aprendido a preguntar mejor.
Y entonces aparece la imagen que más me gusta para cerrar este recorrido. No es una planta impecable. No es una sala de reuniones con una pantalla gigante. No es un gerente recibiendo un premio. Tampoco es una botella de champagne esperando arriba de una mesa después de un gran logro.
Es un lunes.
Un lunes cualquiera de octubre. La planta vuelve a arrancar. Alguien llega antes que los demás. Otro prende una máquina. Alguien revisa un tablero. Una camioneta entra por la portería. El teléfono empieza a sonar. Hay una materia prima que todavía no llegó. Un cliente pregunta por un pedido. Mantenimiento tiene una intervención pendiente. Producción quiere arrancar. Calidad encontró algo que quiere revisar. El vendedor necesita una respuesta. El administrativo espera una firma. Alguien está de vacaciones. Otro está enfermo. Y alguien, probablemente, está diciendo que no sabe quién tomó la decisión de hacer determinada cosa de determinada manera.
Ese lunes es exactamente igual a todos los lunes. Y, sin embargo, después de haber recorrido estas páginas, ya no debería ser exactamente igual para nosotros.
Y entonces aparece Charly García, porque estas cosas también tienen música. Porque uno puede pasarse treinta años hablando de sistemas, procesos, calidad, mantenimiento, cultura, conocimiento y aprendizaje, y aun así seguir siendo una persona que se encuentra alguna mañana frente a un jefe de mal humor, frente a un problema inesperado o frente a una situación en la que tiene que decir lo que piensa. Y quizás ahí esté la verdadera gracia de todo esto. Si tuvimos suerte, hay alguien al lado nuestro dispuesto a tomar un mate y conversar sobre eso.
Hay días en los que después de haber corrido todo el día, de haber apagado incendios, de haber conseguido que una máquina vuelva a funcionar, de haber sacado un lote, de haber resuelto un problema con un cliente o de haber atravesado una parada mayor, alguien simplemente dice:
«Pará, pará, pará. Antes de irte, tomémonos un mate«
Cada tanto, cuando la vida profesional nos vuelva a poner frente a una máquina parada, un plan de calidad incompleto, una decisión difícil, un equipo cansado o un lunes que parece exactamente igual a todos los demás, recordar que tal vez allí, justo allí, esté empezando la próxima historia.
Porque una Argentina que aprende, a persar de todo, es una Argentina que sigue preguntando.