En el siguiente capítulo, comenzamos a entender que la comodidad de los tableros de control y las presentaciones perfectas suele alejarnos de la realidad operativa. Tomando como premisa la máxima japonesa del Genchi Genbutsu (ir y ver), el texto invita a líderes a cerrar la notebook, caminar cincuenta metros y convivir con las condiciones reales de trabajo. Los datos y los indicadores son instrumentos indispensables, pero nunca territorio. El verdadero diagnóstico y la mejora continua nacen cuando se sale a la línea a escuchar a quienes verdaderamente conocen los procesos.
Por José María Agra
Hay una escena que se repite con demasiada frecuencia. Alguien proyecta una presentación impecable, las flechas están alineadas, los indicadores tienen colores, los gráficos muestran una tendencia prometedora y las tablas cierran. Todo parece consistente.
La reunión termina. Se aplaude la claridad del análisis y, zumbido mediante, algo sigue haciendo ruido. No un ruido metafórico, un ruido de verdad: el de una bomba cavitando, el de un rodamiento que empezó a vibrar distinto, el de un cilindro neumático que ya no llega al final de su carrera, o el de un operador que, mientras mira la pantalla desde el fondo de la sala, piensa en silencio: «Eso no está pasando así».
Con los años aprendí a desconfiar de las reuniones donde todos están de acuerdo demasiado rápido. Porque las organizaciones no mejoran cuando nadie contradice una presentación. Mejoran cuando alguien tiene el coraje de decir:
—Disculpen… ¿alguien fue a mirar la planta?
Nunca entendí por qué, en el mundo empresario, muchas veces se considera más profesional permanecer sentado frente a una pantalla que caminar una línea de producción, como si la cercanía con la realidad disminuyera el nivel de una conversación. Yo pienso exactamente al revés.
Las mejores decisiones que vi tomar nunca nacieron exclusivamente de un Excel. Nacieron cuando alguien decidió cerrar la notebook, levantarse de la silla y caminar cincuenta metros. Nada más. Cincuenta metros hasta donde realmente estaba ocurriendo el problema.
Porque la realidad tiene una costumbre bastante incómoda: no suele coincidir del todo con los informes. Y eso no significa que los informes estén mal, significa que los informes son representaciones. La realidad, en cambio, nunca cabe completa en una planilla.
Hace tiempo publiqué una idea que generó bastante debate. Decía algo parecido a esto: «Nunca tomes una decisión importante sin haber visto antes el proceso con tus propios ojos». Algunos interpretaron esa frase como una crítica a los indicadores. No era eso, sería absurdo. Llevo media vida ayudando a organizaciones a construir indicadores, sería contradictorio despreciarlos. Los indicadores son extraordinarios. El problema aparece cuando olvidamos que son instrumentos, no territorio.
Un mapa puede ser perfecto, pero nadie cruzó jamás una montaña abrazado a un mapa. En algún momento hay que levantar la vista, sentir el viento, mirar el terreno y aceptar que el camino cambió. Las fábricas funcionan igual.
Recuerdo una reunión donde discutíamos un problema de productividad. Llevábamos casi dos horas. Habíamos proyectado gráficos, comparado turnos, analizado desperdicios, calculado OEE y discutido tiempos muertos. Todo parecía conducir a la misma conclusión.
Hasta que alguien, desde el fondo, preguntó con absoluta naturalidad:
—…¿Hace cuánto que nadie baja a la línea?
Silencio. No hizo falta responder, todos entendimos.
Nos levantamos y caminamos. No habíamos llegado todavía a la mitad de la nave cuando un operador señaló una pequeña modificación que se había hecho semanas atrás para resolver una urgencia. Nadie la había registrado, nadie la había documentado, nadie la había incorporado al análisis. Y, sin embargo, ahí estaba el origen de buena parte del problema.
Volvimos a la sala una hora después. Los gráficos seguían siendo exactamente los mismos, lo que había cambiado era nuestra comprensión.
Ese día confirmé algo que todavía intento no olvidar: los datos rara vez mienten, pero muchas veces cuentan una historia incompleta.
Hay una expresión japonesa que se hizo famosa gracias al Sistema de Producción Toyota: Genchi Genbutsu. Ir y ver.
Siempre me llamó la atención que una idea tan poderosa pueda resumirse en apenas dos palabras: ir y ver. No pedir una foto, no esperar un informe, no solicitar un resumen. Ir y ver.
La primera vez que escuché ese concepto pensé que se trataba de una herramienta de gestión. Hoy creo que es una forma de respeto: respeto por el trabajo, por quienes conocen el proceso y por la realidad. Porque nadie entiende verdaderamente un problema hasta que acepta convivir un rato con él.
En una ocasión me tocó recorrer una planta durante pleno verano. No recuerdo exactamente cuántos grados hacía, pero recuerdo otra cosa: el calor parecía salir del piso, el casco quemaba y los lentes de seguridad se empañaban cada pocos minutos. Después de una hora caminando entendí por qué los tiempos de cambio de seteo de máquina eran mucho más largos de lo que mostraban los procedimientos. No era falta de capacitación ni resistencia al cambio, era agotamiento físico.
Ese detalle jamás habría aparecido en un tablero de control. No porque el tablero estuviera mal, sino porque nadie había considerado que el contexto también forma parte del proceso.
Otra vez ocurrió exactamente lo contrario: invierno en el sur de la provincia de Buenos Aires, con una helada negra que hacía crujir el campo. Entramos a una nave industrial donde el contraste térmico era brutal: afuera el aire cortaba la cara y adentro los hornos trabajaban sin descanso. Pasábamos de un ambiente al otro varias veces durante la jornada. Cuando finalmente nos sentamos a conversar, todavía tenía las manos frías. Y entendí algo que nunca había leído en un manual: las personas no trabajan en condiciones ideales, trabajan en condiciones reales. Con calor, con frío, con ruido, con cansancio, con preocupaciones, con hijos enfermos, con problemas económicos, con alegrías y con tristezas. Y, aun así, logran que las organizaciones funcionen. ¿Cómo no admirar eso?.
Quizás por esa razón nunca me gustó hablar de «recursos humanos». Las personas no son recursos. Los recursos se consumen, se reemplazan y se amortizan, las personas no. Las personas enseñan, aprenden, se equivocan, se emocionan, construyen confianza y transmiten cultura. La palabra recurso siempre me quedó demasiado chica.
Con frecuencia escucho que las empresas necesitan transformarse digitalmente. Estoy de acuerdo, lo necesitan. Pero me gustaría agregar una condición: antes de digitalizar una organización hay que comprenderla. Porque digitalizar el desorden no produce orden, produce un desorden mucho más eficiente, y esa diferencia puede costar millones.
Hace poco leí una propuesta muy interesante para acompañar la transformación digital de las PyMEs. Lo mejor no eran las tecnologías que proponía, sino la secuencia: primero comprender procesos, después ordenar la información, luego asegurar la calidad de los datos y recién entonces incorporar herramientas más sofisticadas. Me alegró comprobar que alguien había entendido algo fundamental: la inteligencia artificial necesita una inteligencia previa, la inteligencia organizacional. Sin ella, cualquier algoritmo termina respondiendo muy rápido preguntas mal formuladas.
Después de tantos años de recorrer industrias, cada vez me interesa menos encontrar empresas perfectas. De hecho, todavía no conocí ninguna. Prefiero encontrar organizaciones curiosas: organizaciones donde alguien todavía se anima a preguntar, donde un operario puede discutir con un gerente sin que eso se interprete como una falta de respeto, donde un director tiene la humildad suficiente para ponerse un casco, unos botines de seguridad y caminar la planta antes de sacar conclusiones, y donde los errores no se esconden, sino que se estudian. Porque entendieron que un error oculto se repite, mientras que un error comprendido se convierte en conocimiento. Y ese conocimiento, compartido con otros, termina convirtiéndose en cultura.
Con el tiempo fui descubriendo que casi todas las herramientas que usamos los consultores son apenas excusas: excusas para lograr algo mucho más importante, que es que las personas conversen, discutan con argumentos, comparen experiencias y aprendan unas de otras.
Un diagrama de flujo no cambia una organización, ni un indicador, ni un procedimiento, ni una auditoría. Lo que cambia a una organización es la conversación que esos instrumentos son capaces de provocar. Cuando un tablero deja de ser una colección de números y se transforma en una pregunta inteligente, deja de ser un tablero: empieza a convertirse en conocimiento. Y, probablemente, esa sea la verdadera razón por la que sigo disfrutando tanto este oficio: no porque me apasionen los procesos, sino porque me apasionan las personas que, alrededor de esos procesos, descubren que todavía pueden aprender algo nuevo.
A veces me preguntan qué hace exactamente un consultor. Podría responder con una lista de servicios: diagnósticos, capacitaciones, sistemas de gestión, mejoras de procesos o transformación organizacional. Todo eso sería cierto, pero sería una respuesta incompleta.
Si tuviera que resumir nuestro trabajo en una sola frase, diría algo mucho más simple: entramos a una organización para ayudarla a hacerse mejores preguntas. Porque cuando las preguntas mejoran, las conversaciones cambian. Cuando las conversaciones cambian, cambian las decisiones y cuando cambian las decisiones, tarde o temprano cambian los resultados. Nunca encontré un atajo más elegante que ese.
Continúa en Capítulo 4