En este tramo se redefine el verdadero propósito de la consultoria y la gestión: la transformación no surge de acumular datos o implementar herramientas de forma aislada, sino de descubrir y potenciar la inteligencia colectiva dispersa en la organización. Se contrasta la información con el conocimiento real, apostando fuertemente por construir una capacidad instalada y una cultura de aprendizaje que perdure mucho después de que los proyectos finalizan y los consultores se han marchado.
Por José María Agra
Durante mucho tiempo pensé que nuestro trabajo consistía en mejorar procesos. Después creí que ayudábamos a implementar sistemas de gestión. Más tarde empecé a hablar de transformación organizacional. Hoy ya no estoy tan seguro de ninguna de esas definiciones. No porque sean falsas, sino, como muchos de los conceptos que he planteado en los capítulos anteriores, porque quedan demasiado pequeñas.
Con los años descubrí que casi todas las organizaciones saben mucho más de lo que creen saber. El problema es que ese conocimiento está disperso: vive en conversaciones de pasillo, en un cuaderno que un supervisor guarda en el cajón desde hace quince años, en un operador que distingue un problema apenas cambia el sonido de un motor, en una administrativa que detecta un error antes de que aparezca en el sistema porque ya vio esa película demasiadas veces, o en un jefe de mantenimiento que todavía conserva en la memoria la modificación que hicieron una madrugada de invierno para que una máquina pudiera seguir produciendo.
Ninguno de ellos suele decir «yo soy parte de la Economía del Conocimiento» y, sin embargo, probablemente sean algunos de sus protagonistas más importantes.
A veces tengo la sensación de que confundimos conocimiento con información. No son lo mismo. Información es saber que una línea perdió un ocho por ciento de productividad. Pero el conocimiento es entender el por qué. Información es medir y conocimiento es comprender. Información es registrar un hecho y conocimiento es descubrir una relación que ayer nadie veía. Por eso nunca me entusiasmó la idea de acumular datos. Me entusiasma otra cosa: descubrir conversaciones que todavía no ocurrieron. Porque casi todas las mejoras importantes nacen exactamente ahí, en una conversación nueva.
Hay una pregunta que intento hacerme cada vez que termino un proyecto. No es cuánto mejoró el indicador, ni cuánto dinero ahorró la empresa, ni siquiera cuántas recomendaciones quedaron implementadas. La pregunta es otra: ¿la organización aprendió algo que seguirá existiendo cuando nosotros ya no estemos?
Si la respuesta es sí, entonces el proyecto valió la pena. Porque los consultores pasamos, los equipos cambian, los directores se jubilan y los mercados se transforman. Sin embargo, lo único que justifica verdaderamente nuestro trabajo es dejar una capacidad instalada que siga creciendo cuando ya nadie recuerde nuestro nombre. Siempre me gustó esa idea: construir algo que no nos pertenece.
Hace unos días tuve el privilegio de sostener entre mis manos dos Premios Nacionales a la Calidad. Mientras los miraba, pensaba en todo menos en los premios: pensaba en las personas, en las discusiones, en las diferencias de criterio, en las auditorías interminables, en las reuniones que parecían no conducir a ninguna parte y en la cantidad de veces que alguien dijo «creo que todavía podemos hacerlo un poco mejor».
Los premios son apenas una fotografía. Lo verdaderamente valioso ocurrió mucho antes: ocurrió cuando cientos de personas decidieron aprender juntas. Y eso, curiosamente, nunca entra en una vitrina.
Hay quienes imaginan el futuro de la industria lleno de robots, algoritmos e inteligencia artificial. Yo también, y me entusiasma. Sería absurdo negar el potencial extraordinario que tenemos por delante. Pero me preocupa que esa fascinación nos haga olvidar una verdad mucho más antigua: toda tecnología amplifica la cultura de la organización que la utiliza.Si la cultura está basada en aprender, compartir y mejorar, la tecnología multiplica esas capacidades. Si la cultura está basada en ocultar errores, improvisar y repetir costumbres sin preguntarse por qué, la tecnología también multiplicará eso. La inteligencia artificial no reemplaza la inteligencia organizacional: la pone a prueba.
Por eso, cada vez que alguien me pregunta cómo prepararse para ese futuro, mi respuesta termina siendo bastante menos futurista de lo que esperan: empiecen por aprender a conversar, aprendan a hacerse preguntas mejores, construyan procesos que puedan entender, generen datos confiables y escuchen a quienes conocen el trabajo real. Después, hablemos de algoritmos.
Quizás sea una deformación profesional, pero sigo creyendo que las organizaciones más admirables no son las que menos problemas tienen, sino las que desarrollaron una extraordinaria capacidad para aprender de ellos. Porque los problemas nunca desaparecen. Por el contrario, cambian, y una organización que aprende rápido termina convirtiendo cada problema en una oportunidad para comprender mejor su propio funcionamiento. Eso también es competitividad, aunque pocas veces aparezca en un balance.
Cada vez que recorro una planta me llevo la misma sensación: la industria argentina posee una enorme inteligencia colectiva. Está distribuida, no centralizada. No vive solamente en las oficinas ni tampoco exclusivamente en las universidades: viaja todos los días entre personas, entre generaciones, entre turnos, entre conversaciones y entre preguntas.
Y eso me llena de optimismo, porque significa que nuestro principal recurso estratégico no depende del precio internacional de un commodity: depende de nuestra capacidad para aprender unos de otros.
Tal vez por eso me cuesta tanto aceptar que llamemos Economía del Conocimiento únicamente a un conjunto de actividades específicas. No. El conocimiento atraviesa toda la economía: está presente cuando un productor agropecuario descobre una mejor forma de sembrar, cuando un hospital reduce una infección intrahospitalaria, cuando una metalúrgica elimina desperdicios, cuando una empresa de software desarrolla un nuevo algoritmo, o cuando un laboratorio encuentra una manera más segura de trabajar. No existen dos economías, existe una sola, y será mejor o peor según la calidad del conocimiento que sea capaz de construir.
Después de tantos años, sigo convencido de que la mejora continua no empieza con una herramienta.Empieza con una actitud: la humildad suficiente para aceptar que todavía podemos aprender algo más. Quizás esa sea la competencia más importante del siglo XXI. No programar, no automatizar, no certificar: seguir aprendiendo.
Porque el conocimiento no se implementa, se contagia. Y, cuando encuentra una organización dispuesta a dejarse contagiar, empieza a ocurrir algo extraordinario: las personas cambian, los equipos cambian, la cultura cambia y, casi sin darse cuenta, la organización también.
Continúa en Capítulo 5