El siguiente artículo explora cómo las organizaciones enfrentan la adaptación tecnológica y del mercado, destacando conceptos como el reskilling (capacitación proactiva), el deskilling (pérdida de criterio técnico al delegar en la IA) y la incompetencia experta. A través de la metáfora del mito del Minotauro, analiza cómo la burocracia, las capas de reportes y los indicadores desalineados actúan como un laberinto organizacional diseñado para ocultar fallas de competencia, argumentando que la verdadera transformación cultural requiere la valentía de enfrentar los problemas de raíz.
Para superar estas barreras, Fredy Kofman propone cuatro condiciones del aprendizaje: definir una visión clara, fragmentar la brecha de conocimiento, declarar la incompetencia temporal para abrirse al aprendizaje y crear campos de práctica seguros. Además, se integra el modelo de aprendizaje de Dreyfus y Dreyfus para ilustrar la progresión continua que va desde el seguimiento rígido de reglas hasta la maestría intuitiva.
Finalmente, se presenta una forma responsable de abordar la Inteligencia Artificial para prevenir la atrofia cognitiva en los equipos. Propone la introducción de dificultades deseables, usando la IA como un sparring cognitivo para debatir, mientras se preservan los espacios de análisis independiente y el desarrollo del criterio profesional necesario para cuestionar los resultados automatizados.
En el ecosistema corporativo actual tan dinámico, el trayecto que recorren las empresas desde un estado de vulnerabilidad u obsolescencia potencial hasta el dominio operativo, rara vez se asemeja a un avance lineal y exento de fricciones. La ilusión de un tránsito fluido desde un diagnóstico inicial hasta, por ejemplo, la optimización de procesos choca invariablemente contra la complejidad de la realidad operativa y la resistencia inherente de la cultura organizacional.
El ritmo vertiginoso de los cambios tecnológicos exige una reevaluación de los modelos tradicionales de formación corporativa. Según datos vertidos en el informe Tomorrow’s Skills de Banco Santander (2025), el 81% de los adultos trabajadores reconoce que el aprendizaje continuo y la adquisición constante de nuevas habilidades constituyen un requisito absoluto de supervivencia profesional. En consonancia con este diagnóstico, estimaciones del Foro Económico Mundial (WEF, 2025) prevén que cerca del 40% de las habilidades requeridas para los empleos cambiarán de cara al 2030. Además, la brecha de habilidades (skills gap) se consolida como el principal obstáculo para la transformación empresarial, siendo señalada por el 63% de los empleadores. Esto implica que las competencias laborales estructurales sufrirán modificaciones sustanciales o quedarán obsoletas en horizontes temporales acotados.
Arquitectura del aprendizaje: Definición y patologías del dominio técnico
Para abordar la transformación profunda de las capacidades operativas, resulta imprescindible precisar el concepto mismo de aprendizaje en las organizaciones. Como define el especialista en cultura y liderazgo, Kofman (2018),
«Aprender es incorporar nuevas habilidades que posibilitan lograr objetivos que hasta el momento se hallaban fuera de alcance. El núcleo de todo proceso de aprendizaje es la transformación de acciones inefectivas en acciones efectivas»
En este marco, la dinámica del capital humano dentro de los sistemas de gestión se articula en torno a tres fenómenos fundamentales.
El primero de ellos es el reskilling o reconversión profesional proactiva, que constituye la respuesta estratégica frente a la disrupción tecnológica y la automatización. Este proceso implica el diseño formal de trayectos formativos para que el personal adquiera competencias cualitativamente distintas, capacitándolo para asumir nuevos roles estratégicos ante la evolución natural de los procesos de negocio.
En contraposición, el deskilling o atrofia de habilidades críticas representa la degradación silenciosa de las capacidades operativas e intelectuales del equipo, un fenómeno documentado en la gestión de la tecnología por Braverman (1974). Ocurre cuando se delegan de manera pasiva y acrítica tareas complejas en herramientas tecnológicas o modelos de Inteligencia Artificial, provocando la pérdida paulatina del criterio técnico y del juicio analítico. Frente a esta disrupción, Balmaceda (2024) enfatiza que el ejercicio de interpretar y responder ante las preguntas complejas sobre nuestros procesos constituye una responsabilidad analítica indelegable que debe permanecer bajo dominio humano.
Por último, se manifiesta la incompetencia experta, concepto acuñado por Argyris en 1986, para describir la patología organizacional donde profesionales, con un historial de alta maestría técnica, emplean sus rutinas defensivas y sus destrezas tradicionales para bloquear la innovación. El experto incompetente utiliza su conocimiento histórico para justificar la imposibilidad de abordar los nuevos desafíos mediante enfoques novedosos, mostrándose sumamente efectivo en la defensa de sus propios puntos ciegos.
Mitología corporativa: El laberinto de la burocracia y el minotauro operativo
En la obra clásica El héroe de las mil caras, Campbell (1949) identifica que las narrativas universales de transformación siguen un patrón monomítico estructurado en la partida, la iniciación y el regreso.
Podemos pensar que esta estructura mitológica encuentra un reflejo directo en la vida de las empresas a través del mito del Rey Minos de Creta. Minos, habiendo recibido un magnífico toro blanco de Poseidón bajo la promesa formal de sacrificarlo en honor al dios, decide romper su compromiso y conservar el animal por codicia y beneficio personal, sacrificando en su lugar un ejemplar común. Este acto de apropiación egocéntrica genera una desviación ética que desencadena la ira divina y el posterior nacimiento del Minotauro, un monstruo híbrido. Para ocultar su error y proteger su reputación, Minos encarga a Dédalo la construcción del Laberinto, una intrincada red de pasajes ciegos diseñada para aislar a la criatura de la mirada pública.
En el plano organizacional, este mito describe el surgimiento de la burocracia ineficiente, como ilustra también El castillo (Kafka, 1926). Cuando en los roles de mayor rango jerárquico se privilegian «caprichos» personales o se disfrazan desviaciones en los procesos antes que corregir la causa raíz, se están generando Minotauros operacionales. El Laberinto corporativo toma la forma de capas redundantes de reportes, planillas maquilladas e indicadores de rendimiento (KPIs) desalineados, erigidos exclusivamente para ocultar la incapacidad técnica y la brecha de competencias frente a los equipos directivos internos o el board. En ese ocultamiento, la preocupación por ante quiénes maquillar la gestión debe transformarse en una acción concreta sobre qué medidas ejecutar para mejorar los procesos.
Campbell (1949) denomina «la noche oscura del alma» al momento del viaje donde el héroe debe descender a las zonas causales de la psique para confrontar sus limitaciones fundamentales. En el plano ejecutivo, esta etapa exige derribar las construcciones burocráticas defensivas y admitir abiertamente la falta de respuesta técnica ante un problema complejo. El verdadero héroe de la transformación corporativa no es quien encubre las fallas, sino quien es capaz de adentrarse de confrontar la incompetencia experta y transformarse y transformar el proceso desde su causa raíz.
Las cuatro condiciones del aprendizaje y la progresión de competencias
Para transitar el camino desde la incompetencia inconsciente hacia el dominio técnico de los procesos, Kofman (2018) describe cuatro condiciones que toda organización debe institucionalizar en su cultura operativa. En primer lugar, se requiere el establecimiento de una Visión clara, comprendida como la definición explícita del estado futuro deseado en contraste directo con la situación actual. Tal como se refleja en Alicia en el País de las Maravillas (Carroll, 1865), donde se advierte que la falta de un destino preciso vuelve irrelevante cualquier camino elegido, laVisión proporciona la coordenada estratégica indispensable en el mapa organizacional.
A partir de esta Visión, la organización debe encarar la toma de conciencia y fragmentación de la brecha, lo que implica un diagnóstico objetivo de la distancia existente entre las capacidades operativas presentes y el objetivo estratégico. Ante brechas complejas o desmedidas, la buena práctica de gestión requiere fragmentar el trayecto en etapas intermedias alcanzables para evitar la «parálisis operativa».
El hito de mayor resistencia cultural dentro de las estructuras jerárquicas tradicionales se da en el tercer paso: la declaración de incompetencia temporal. Este acto formal y explícito permite al profesional o líder reconocer que carece de los conocimientos requeridos para operar eficazmente en el nuevo entorno, habilitando el espacio genuino para la capacitación.
Finalmente, el proceso se consolida mediante el compromiso con el aprendizaje y los campos de práctica (Senge, 1990), traducido en la asignación deliberada de tiempo, presupuestos y mentoría para la ejercitación de nuevas destrezas. Esto supone la creación de entornos de bajo riesgo operativo, tales como simuladores, pruebas piloto o juegos de rol estructurados, donde la ocurrencia de errores no comprometa la continuidad ni la seguridad del negocio.
La superación sostenida de estas cuatro condiciones permite al personal evolucionar a través del modelo de adquisición de habilidades desarrollado por Dreyfus y Dreyfus (1980), estructurado en cinco estadios clave:
| Estadio (Dreyfus y Dreyfus, 1980) | Características operativas y modos de decisión |
| Novato | Aplica reglas rígidas y descontextualizadas. Requiere instrucciones paso a paso sin margen de interpretación. |
| Principiante Avanzado | Reconoce patrones recurrentes en situaciones reales, pero demanda supervisión y guía constante. |
| Competente | Se desempeña con autonomía operativa. Planifica y jerarquiza acciones aplicando reglas mecánicas conscientes. |
| Hábil | Integra el análisis estructurado con la percepción holística. Diagnostica e interpreta imprevistos de forma rápida. |
| Experto | Actúa de forma intuitiva, fluida e integrada en el flujo de trabajo. Comprende internamente qué acción ejecutar sin deliberación calculada. |
La Inteligencia Artificial y prevención del deskilling cognitivo
El modelo de adquisición de habilidades de Dreyfus y Dreyfus evidencia que la maestría requiere atravesar etapas progresivas de práctica consciente. Sin embargo, la adopción acelerada de la IA generativa y la automatización en los procesos de negocio plantea dilemas críticos de gestión: si la tecnología asume la ejecución de las tareas iniciales, la organización corre el riesgo de eliminar las fases de novato y principiante, impidiendo que el talento desarrolle la percepción holística propia del experto.
Para mitigar la degradación del capital intelectual sin renunciar a las eficiencias de la automatización, las organizaciones deben incorporar «dificultades deseables» o fricción deliberada en sus flujos de trabajo mediante diversas prácticas operativas. Una estrategia efectiva consiste en configurar la IA como sparring cognitivo, reconfigurando las consignas de uso para exigir que el modelo evalúe borradores humanos, identifique falacias lógicas o sugiera escenarios de fallo alternativos, evitando así la consulta pasiva.
Asimismo, resulta imprescindible institucionalizar fases de conceptualización analógica, reservando espacios estrictamente analogicos para la formulación inicial de proyectos e hipótesis de negocio, lo que garantiza la ejercitación continua del juicio crítico. Por último, la organización debe enfocarse en el fortalecimiento del criterio profesional, manteniendo el conocimiento técnico del personal en constante entrenamiento para aumentar la autonomía operativa. Investigaciones de Microsoft (2024) demuestran que los profesionales con alta confianza técnica conservan la capacidad crítica necesaria para corregir o rechazar sugerencias automatizadas erróneas.
Conclusiones
El crecimiento organizacional sostenido constituye el resultado directo de una estrategia deliberada para cultivar el talento humano. Como sintetizó Welch (2005):
«Toma el control de tu futuro a través del desarrollo de tu visión, o alguien más lo hará por ti«
Renunciar al revisionismo proactivo de la Visión implica someter a la organización a las urgencias de terceros, condenándola a la comodidad ineficiente del laberinto burocrático.
Transitar con éxito el camino del héroe corporativo exige valentía ejecutiva: la disposición para declarar abiertamente la incompetencia temporal, el compromiso financiero para estructurar campos de práctica seguros, y la lucidez para gobernar la tecnología sin abdicar del juicio humano. Las organizaciones que liderarán los mercados del futuro serán aquellas que cuiden la capacidad crítica y la excelencia operativa de sus personas.
Bibliografía
Argyris, C. (1993). Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Learning. Jossey-Bass.
Balmaceda, T. (2024). IA generativa y disrupciones. En Ok, Pandora. El Gato y la Caja.
Braverman, H. (1974). Labor and monopoly capital: The degradation of work in the twentieth century. Monthly Review Press.
Banco Santander. (2025). Habilidades del futuro. Santander Universities.
Campbell, J. (1949). The Hero with a Thousand Faces. Pantheon Books.
Carroll, L. (1865). Alice’s Adventures in Wonderland. Macmillan.
Dreyfus, S. E., & Dreyfus, H. L. (1980). A Five-Stage Model of the Mental Activities Involved in Directed Skill Acquisition (Operations Research Center Report 80-2). University of California, Berkeley.
Foro Económico Mundial. (2025). The Future of Jobs Report 2025. World Economic Forum.
Kofman, F. (2018). La empresa consciente: Cómo construir valor a través de valores. Aguilar.
(2001). Aprendiendo a aprender. En Metamanagement: La nueva con-ciencia de los negocios (Tomo 1: Principios, pp. 45–82). Granica.
Microsoft. (2024). Work Trend Index Annual Report: AI and the Human Mind. Microsoft Corporation.
Welch, J. (2005). Winning. HarperBusiness.